成都心理咨询|如何判断和应对团队合作问题：以实体产品研发和生产为例

前段时间，一个创业的朋友来问我关于团队合作的问题。公司已经历三轮融资，员工较原来的创始团队扩大了两级。总体来说，这个阶段的团队正处于快速发展期，同时也是管理相对空白的时期。员工的招聘和整合都比较仓促。这个时候就容易出现团队合作的问题。今天我想通过这个案例来谈谈如何判断和处理团队合作问题。

我朋友的项目是实体产品的研发和生产。问题出在生产负责人和流程负责人之间。由于近期订单突然增加，目前生产压力很大。生产负责人将团队所有的精力集中在响应订单上，而流程负责人则希望通过改进流程来提高产能。但生产经理拒绝了所有建议，认为现在没有时间调整流程，不应该把时间花在讨论这些不可靠的计划上。双方采取了更为激烈的沟通方式，但无法说服对方。

这种情况很容易简单地归因于“员工沟通能力差”。朋友找我的时候，也是从两个负责人“互相伤害”的沟通开始的。但事实上，问题的根源可能并不在这里。

一个非常理性的沟通方式如下图。如果团队无法有效沟通，原因只有两个：

首先，团队不遵循这个沟通逻辑；

其次，团队在一次沟通中出现了分歧。

在这种情况下，我们找到了第一个原因。那么，我们再问：为什么团队不能遵循这样的沟通逻辑呢？

首先要弄清楚的是：每个人的沟通起点是否相同。即团队中的每个人是否都以满足业务需求为目标，是否对业务需求有清晰一致的认识。

我和朋友整理的时候发现，因为订单激增，团队的目标似乎很明显，就是加快生产，完成订单。但是，它需要多快？从用户体验和公司品牌的角度来看，多长时间的运输时间是可以接受的？事实上，并没有详细讨论。两位领导人都有自己的 KPI。生产领导者的KPI是订单完成率，而流程领导者的KPI是通过流程提高的生产效率。

在这样的KPI下，流程负责人的思维逻辑是从“新流程的时间是否比原流程更好”这个环节开始的，而不是从图中的第一步开始分析当前的业务需求。生产负责人受订单驱动，很容易停留在“采用现有流程”的阶段，不断增加工作量——现有人员加班或增加人力——以实现KPI。他们永远处于两条互不相交的思维路径上，无法沟通。

因此，首先要明确当前的业务状况以及由此产生的对生产质量和速度的要求，以便生产和流程的负责人能够从一个共同的出发点进行思考和讨论。其次，接下来要考察的问题是团队是否掌握了图中的沟通逻辑。这就是大家一开始以为是沟通问题。

我朋友对此的判断确实有问题，所以他分别与两位领导人进行了沟通，让他们了解了目标。同时，他也对他们每一个人进行了批评，指出了他们在沟通上的不足。然而，这种方法还不够。

在目标沟通方面，应该以尽可能保证每个人同步的方式进行。现在这种分开、私密的交流肯定会存在信息不对称。在帮助大家改进沟通方式方面，除了批评之外，更重要的是提供指导，而辅导中很重要的一步就是带着他们重新过一遍。我的建议是把两位领导人聚集在一起，充分沟通和讨论目标，然后再把大家聚集在一起讨论解决方案。我们按照图中合理的沟通逻辑来练习一下。一方面，它将以最高的效率解决这个问题。另一方面，也能让大家练习有效的沟通方法。

最后，我们还研究团队的情绪或偏见是否正在影响他们的理性行为。事实上，因为冲突已经发生了一段时间，很多沟通都变得个人化、情绪化。只要一方提出不同的声音，另一方就会抵制或者认为是针对自己的。

把大家聚集在一起进行理性讨论，可以在一定程度上缓解这个问题。但另一方面，我们也需要主动减少团队中的负面情绪。我建议进行深入的团队建设，帮助大家加深了解，消除彼此之间产生的不信任和戒备心理。

此外，我们讨论了这两位领导者的职业发展道路，认为我们需要与他们坦诚地沟通他们的期望和存在的不足，希望能够建立他们的认识——从更高的角度。思考自己的工作，以更多的方式推进自己的想法，在团队中发挥更加理性和积极的作用。

从这个案例中我们可以看出，看似沟通的问题并不一定是双方改善沟通方式就能解决的。在管理比较空白的初创公司，这些问题很可能是目标管理的问题、信任问题，或者缺乏沟通责任或有效的沟通方法。这背后其实就是我们作为管理者的管理责任。我们需要认真认识和处理这些情况，避免以为解决了问题，却把导火索埋在地下。

封面由 Jim 于

专栏作家

曹伟/广建实验室CEO

在创立广建之前，他拥有10年的人力资源经验。他经历了微软外企最大规模的招聘时期，在Hulu快速发展时期搭建了中国研发中心的管理体系，在转型时期帮助豌豆荚重建了管理体系。

如果您在阅读文章后有任何管理方面的疑问，想要进一步沟通和帮助，我们可以为您提供1:1的咨询服务，也可以为创业团队提供管理者介绍、OKRs管理、绩效管理、招聘方法等。如需培训，可添加“广二健”进行咨询。微信号：-lab

如果遇到心理困扰，可以随时联系爱己心理，遇见爱己，开始爱己